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  • 16个月分3批开了18个城市,平均进驻城市后,团队6个月当地团队能够达到盈亏平衡。

    轻轻家教如何用“重重模式”撬动下沉市场?|OpenTalk

    2019-12-06 13:41:24发布     来源:多知网     作者:孙颖莹  

      多知网12月6日消息,昨日,在多知网举办的OpenTalk第二十五期“下沉时代到来,教育机构前方的‘路’在哪?”活动中,轻轻家教合伙人黄迪以“轻轻家教如何用重模式撬动下沉新增量?”为题进行了分享。

      核心观点:

      轻轻下沉市场的进展:16个月分3批开了18个城市,平均进驻城市后,团队6个月当地团队能够达到盈亏平衡。

      “原来我的感知是线上做流量的一些广告是不是没法渗透到三五线城市的人群中,但其实过去半年我明显感知,线上渗透率非常快。品牌和熟人背书变得非常重要,整体来说他们会比较相信看得见的品牌。”

      “下沉市场的城市属性中很明显一点是不同城市差异度很大。即使是相同的苏教版、浙教版,这些内容学情、考情都会有很多的差异,同城的学情差异度也是非常大,所以在做下沉的时候,对于本地化的要求是非常高的,你真的要花心思进去做学情、考情的深入研究,不能够认为我研究好省会我就进去做,这在学习质量上比较难保证。”

      轻轻直营驻点团队所有的干部全部来自于一线,坚决拒绝空降。

      可规模化的地面流量获取方式是专业地推和挖矿。

      精细化运营能力是1对1比拼的核心:数据运营、过程管理、反熵增赋能

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      以下为分享内容,经多知梳理:

     

      16个月分3批入驻18个城市,平均6个月当月盈亏平衡

      非常荣幸能够有这样一个机会借着多知网的平台跟大家来交流,在座的我也了解了一下,有很多创业者,还有很多的同行前辈。今天在这里斗胆和大家分享一下轻轻家教在过去差不多一年半的时间里,在下沉市场上面做的一些实践和一些粗浅的经验总结。

      刘常科老师是我们的创始人,在2018年的时候他交给我这样一个课题,希望我开始研究下沉市场,从那时候开始,我就观察到了一些数据:一二线城市当时的教培市场总额在2900亿左右,三四线城市统计报告也是在2900亿左右,数字非常接近,还不包括五线、六线、七线,下沉市场的总量是非常大的。

      在这之前,我介绍一下轻轻家教,轻轻家教创立于2014年年底,那个时候其实是最为火热的O2O大战,轻轻家教至今为止还会被媒体称之为仅存的O2O教培行业的企业。其实轻轻家教早就不是O2O的企业了,当时O2O的概念,是我开放一个平台,引进供应者和需求者,将交易从线上来走。

      但我们发现O2O有两个问题:一,信息撮合在教育培训上面并不是非常重要,重要的是要保证质量。二,轻轻家教专注在1对1,1对1是中低频而且是客单价比较高重的决策业务,所以重决策业务的话光信息撮合是不够的,要有一些附加价值在里面,这样用户才会来。

      我们后来就引入了助教角色,这个助教其实是线下机构典型的课程顾问的角色。他会接触用户,给用户评测,同时匹配最合适的老师。在服务发生之后,在整个服务的生命周期过程当中,提供给家长这样一个服务,他会不断进行家访,跟进孩子的学习情况。我们会主动提出换老师,如果孩子的成绩没有进步的话,他会为整个服务效果做持续的跟进。

      轻轻家教整体来说现在月活跃教师是3万名,入驻58个城市,在读的学员在10万以上。我们的业务分为两大块:一块是刚开始O2O阶段普通意义上的家教服务,那个家教服务就是老师上门,我们是专业老师上门,不做大学生。第二,2017年我们开始做在线1对1,现在在线差不多占我们总体量的40%左右。

      轻轻家教的模式比较有特色的是驻点模式,公司内部开玩笑,我们不应该叫轻轻家教,我们应该叫重重家教。来的时候跟高总(翼鸥教育副总裁高寒)交流了一下,他们是做高科技的,我们是做劳动密集型的,我们有大量的人。在需求侧有大量的人,其实就是驻点的运营团队。供给侧我们投入了大量的人力、物力,构建我们的教学教研体系和老师团队。

      大家知道1对1是非常消耗老师的,我们现在专职老师就有4000多人,这些老师你需要赋能、培训,我们大多是远程的培训。城市运营侧也是劳动密集型,我们两头都做的非常重,这个重就是看我们怎么用技术的方式赋能这样的运营效率,怎么把品质把控好。

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      2018年上半年我们覆盖了绝大多数的省会城市,除了这几块绿的,其他的省会城市全部覆盖掉。2018年下半年我们开始深度覆盖三五线城市,基本上覆盖的是四个省,江苏、浙江、福建、广东,基本上把地级市都覆盖了,就像江苏的盐城、徐州、镇江、扬州等等。

      简单总结一下,我们下沉的一个进展,可以用两句话来说:

      16个月分3批开了18个城市。我们是用了极低的品牌和市场投入,我们把老师的成本部分扣掉,剩下来的这部分成本里面90%是我们人力成本,这个数字相对来说,剩下10%不到,包括办公室场地、水电煤,非常低的品牌和市场投入,这在教培行业还是比较难达到的数字,比较精细化运营一些。

      平均进驻城市后,团队6个月当地团队能够达到盈亏平衡。

     

      下沉市场画像:1对1刚需明显、本地化是硬核

      我看到的一些三五线城市的一些特点,并不全面,但是我看到一些有意思的点。

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      首先是人群特点。

      大家知道三五线城市的消费能力偏弱,我们客单价比高线城市差距在20%到30%,这样的价格进到那个市场也是比较有竞争力的。

      我刚开始做下沉市场的时候还是略微有点担心,会不会在那些市场里面没有1对1的需求。其实至今为止,确认了一个点:在那些城市即使有大量的机构存在,看似需求基本上被班课满足了,但当你提供了1对1的服务之后,其实还是会有大量的刚需。

      最后是多孩,很多家庭中拥有两个孩子的情况很多,的确是三五线城市的特点。

      然后我们来看流量。

      这是一种高度离散的机构流量,我经常跟伙伴聊,三五线城市是不是老师很缺?其实还好。当前我们覆盖的地级市,因为有满大街的机构,这些机构其实会培养大量的老师,但这些老师的质量比较参差不齐。从用户侧,基本上三年级以上都会有需求,有各式各样补习的需求,其实还是我们中国教育的一个问题。整个学习的焦虑都还是比较明显。

      然后是线上渗透率低?这个点我打了问号,因为原来我的感知就是线上做流量的一些广告是不是没法渗透到三五线城市的人群中,但其实过去半年当中我明显感知,这些家长并不是非常清楚作业帮、学而思网校,现在这些家长都知道了,线上渗透率非常快。

      品牌和熟人背书,整体来说他们会比较相信看得见的品牌。

      我总结跟其他的一些行业类似,我们现在一二线城市的人其实经历了一个过程:我们原来非常崇尚一线品牌,现在又回到了理性,我们会追求一些比较高性价比的品牌。三四线城市略微会落后于我们,他们会非常崇尚他们看得见、听得见的,比如说品牌来自省会城市或者北上广深,他们相对来说会更加有吸引力。还有熟人背书,尤其是福建、广东,他们自己的生意圈子的那些朋友,他们会非常相信,所以借用他们的朋友圈也是我们后面找到的一些打法。

      最后我们来看城市属性。

      很明显一点是不同城市差异度,大家知道即使相同的苏教版、浙教版,这些内容学情、考情都会有很多的差异,我们发现在同城的学情差异度也是非常大,所以其实你要在做下沉的时候,对于本地化的要求是非常高的,你真的要花心思进去做学情、考情的深入研究,不能够认为我研究好省会我就进去做,这在学习质量上比较难保证。

      还有“多中心”的问题,大家如果生活在一二线城市可能感觉不强烈,因为是非常高集中的城市,这个密度非常非常高,但是如果你跑到我们的泉州,泉州就是多中心的城市,市中心并不是人口非常多,它旁边有晋江也很强,旁边的石狮也很强,这些都不比它市中心差,人口分布比较离散,这样对于上门业务就比较难做,因为需要大量的供给老师去铺这样的面。所以我们在三五线下沉市场的时候,做在线1对1优势会比较大。

     

      用阿米巴经营做下沉:每个小组织自负盈亏

      轻轻具体怎么样做这个下沉市场?我们用的这个模型,这是阿米巴经营。

      阿米巴经营在教培行业并不是非常陌生的词语,阿米巴经营来自于这位老先生,日本的经营之圣稻盛和夫,一个人创立了两家世界500强,京瓷和KDDI,后边又拯救一家世界500强日本航空。当时的京瓷在制造行业,后来引入日航在服务行业使用下来也相对比较好。

      刚才我提到我们轻轻家教非常重,人越来越多,在这样的情况下,我们需要把一个大组织切成小组织,每一个小组织自负盈亏,所以我们要建立一套阿米巴的核算机制体系。

      我们会鼓励组织里面的人参与到经营活动当中,让他们享受经营带来的利润。还有文化,稻盛的哲学再加上轻轻家教的价值观,在这上面我们不断的强化。

      现在我们的业务团队也已经很大了,我们的助教团队差不多有2000人左右,在这样的团队当中,我们不崇尚狼性文化。

      我之前在大众点评,和美团合并之后,美团的文化我也是深深参与当中。我之前也是亲身经历了中国非常壮观的外卖大战,可能有一些方法论,运营的方法论可以挪到教育培训行业,但是在这个组织文化上面,我们认为轻轻更多的是专业的一支团队以及一个有初心的教育团队,我们比较强调员工的幸福以及帮助孩子成功这样的初心,不断强化这方面的文化建设。

      我们进入一个城市的话,我们进入一个城市会先先熟悉当地的情况,团队先活下来,这对团队是个考验。我们会支持生命力强的团队。

     

      精进文化:干部来自一线、专业地推获取地面流量

      接下来是经验的分享,大概有一些认知。我们大量用了直营运营团队,我们在城市侧扩张,包括我刚才提到的2000多人的助教团队,我们是完全自营。这里面有几点:

      第一,我们所有的干部全部来自于一线,他们全部是之前的业务尖刀,58个城市经理,11个区域经理,一个区域差不多负责4到6个城市,这些干部全部是之前做过助教,而且是助教里面的佼佼者。

      我们助教他是有挺多的专业功底在里边的,所以带教是我们这个业务特别关键的一个事情,对于这些干部他们自己是不是足够过硬,所以这个团队就会非常有效率,文化是非常一致。

      我们轻轻家教的文化还是比较踏实,我们叫精进的文化,比较积极向上,比较单纯。之前也尝试过,我们希望扩张的快一点,会请一些空降的干部,但是后来发现这种失败率比较高。我们会宁愿牺牲一部分我们的扩张速度,牺牲我们的规模化,我们会愿意等待干部的成长,干部OK了,有人可以负责了,我们再开这个城市。

      第二:可规模化的地面流量的获取方式,刚才提到一些熟人背书。专业的地推不同于外卖的地推,那个比较凶悍一些,我们现在用的这种地推会比较专业。我们助教团队会被要求全部背当地的学情、考情,哪些是好学校,要了如指掌。跟家长的交流过程当中,可以给到一些额外的价值给到家长,并不是销售。

      这点里面还要提一个挖矿:已经在平台上享受1对1服务的家长,他们享受到比较好的服务之后,我们会让他帮我们发朋友圈,用这种方式效果也比较好。

      第三:叫乡土乡音有温度的驻点,我有的时候在城市办公室,我会发现我完全听不懂他们讲什么:徐州办公室用的是苏北话,泉州办公室用的是闽南话。你会发现他们在电话里面跟家长聊的时候,(乡土乡音会在)潜意识拉近一定的距离。我们在专业上面有很多专业上的联系,这样我们拉近了和家长之间的联系。包括家访,我们轻轻家教做到现在,我们在退费上从来不卡,只要家长今天提出来,当天就可以全部退,如果你对上过的也有问题,你上过的也可以协商退费。

      我们在家访的过程中,会发现这个老师可能不太适合这个孩子,我们会补贴家长,做换老师的动作。这些动作相对来说是我们可以把这个驻点做得很深,这就是为什么我们需要一个跟家长距离特别近的一支驻点团队。

      第四:精细化运营。其实教培行业是非常重运营的业务,它的整个链条比较长。在这样的过程中,你是不是能够把毛巾拧的充分干,在每一个环节把人效、钱效提到极致。

      我们的数据运营其实也是我们在不断打磨的过程中,我们可以做到不光所有的交易数据实时化,比如家长买单实时,同时我们可以做到基本上经营数据也可以做到实时。当天现在12月5号7点30,在这个时候,你是不是当前亏损了多少钱,是非常清楚,直接可以得到。

      然后,我想提一个“反熵增”的赋能,现在我们讲了很多中后台整合,我们要赋能前线,学习了多知网之前的书,看到很多教育公司也在整合中台。这个非常非常重要。

      但是这里面有一个很大的坑:要小心中后台赋能时候的熵增问题,中后台都是些很厉害的聪明人,大家会拍脑袋想很多创新的点,但是你在落地的过程当中,经常是副作用大于正作用。非常好的管理好的熵增,不断做很多梳理动作,我们叫做扫除道,不断把各式各样的能够减掉就减掉,这是第一;第二,必须要试点之后再推广;第三,需要完全相信数据,不能够拍脑袋进去。

      熵减是华为非常重视的实践,在我们公司劳动密集型的运营工作当中我们也做了很努力,过程不容易,人效包括一些钱效都会非常的不错。

      第五点也就是最后一点,我讲一下组织建设。因为都是人,在这样的过程当中,不管是我们前端的运营团队,还是后端的老师团队,我们都要做很多的人上面的工作。建立干部培训体系,包括给到干部一些锻炼的项目,针对性为他们设计锻炼的项目,包括干部的盘点,我们还有储备的干部等等,等到干部成熟了才给到对应的城市。整个这个过程都是有一整套的组织运营事情。

      我们建立了政委线,有很多人上面的问题,他们其实并不一定会跟业务干部说,你会发现只要让你的这些员工被激发起来,整个效率的差别会是非常大。我们发现只有你让你的员工被激发了,他们才有可能服务好我们的用户,在这上面我们花了很大的力气,我们会不断强调初心,一个是员工还有一个是孩子的成长,这是我们特别强调的文化价值。

      我的分享就到这里,谢谢。

     

      Q&A环节

      问:初中以上的家长是不接孩子的,你们怎么获取这些用户?

      黄迪:确实轻轻家教用户群中小学的用户占了大头,然后是初中,高中的家长很少。随着他们自己不断的升年级,慢慢有高年级的用户在里面。因为地推属性,我们小学占比比较高。

      问:这些老师是个体的,跟家长见面,您把这个课退了,私下给您上,这个钱给您打8折,这个风险怎么规避?

      黄迪:关于跳单问题,我们上门业务是会出现这样的问题。首先在下沉市场我们会比较偏重在线,这个问题就比较少。其实你怎么样避免跳单,更多的是平台要提供足够的价值,假设只是信息撮合,其实没有意义。你要是能够赋能这个老师,在他这个教学教研,他能快速拿到孩子的考卷,帮助他快速备课,这些就是价值,就算家长提出来跳,可能老师也不愿意。我们也有一些平台的约束机制,激发那些比如所有的生源平均在我们这里上课都很长,我们要激励这些老师,用一些平台机制做一些宏观调控。

      问:您说的直营,那相当于你们有加盟或者类似这样的机制是吗?如果有的话现在目前占到的比例是多少?

      黄迪:我们现在没有代理商,没有加盟,都是直营。

      问:老师是全职还是兼职?

      黄迪:上门的话是在轻轻平台注册通过审核的自由老师群体,在线的越来越大的比例是专职老师。

      问:如何规避老师流失率的问题?

      黄迪:非常好的问题。上门业务刚才说了需要铺面,铺面的隐含意思就是需要大量的老师。像外卖商铺一样,你需要一打开周边多少就有很多商户给你选,这个密度要求非常高。刚才看到月活跃老师3万多,绝大多数都是上门老师,上门的兼职老师量非常大,在线完全不一样,比如上海能够覆盖很多城市,基本上可以做到服务相同的生源,在线只需要1/5或者1/10的老师。

      我们可能有一些平台的机制去激发去管理,可能是这个业务模式的问题,相对来说我们认识到,这就是为什么我们不断强化在线,在线上我们可以提供很多的附加价值,这个附加价值的前提下,我们老师跟我们的黏性也会越来越高。

      问:刚才您提到获客的时候做过地推、家访、社群运营,这三件事中有没有用过一些第三方的工具,或者有没有比较好的软件?

      黄迪:我们“重重”家教最后回到都是人力的工作,我原来也用了很多高科技的,假设那些是高科技,裂变工具,视频里面还有流量池,这些书我都看过。

      但是我们面对的用户群主要是家长,最主要是好内容,这是核心。为什么最后又回到社群?我们会发现最后我们并不在于社群的量,这个池子要多大,更多的是要跟社群的用户产生足够的黏性。

    我们会为家长提供一些附加服务来增加信任和粘性。且大多是义务的,我们用这种方式到了最后,我们有的时候叫积累势能。(多知网 孙颖莹)

      (没看够?《培训行业这一年·2019》完整记录了轻轻家教的下沉之道,正式发售时间将于近期公布。)

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